微軟的人力資源總監Lisa Brummel昨天向微軟的員工發出了一份內部的備忘錄，宣布終止在微軟內部行之已久的「Stack Ranking」員工分級評鑑制度。表示未來部門不會再有預設的菁英比例，也不會再預設每年一個部門要淘汰多少人，藉由廢除這些制度來鼓勵員工多發揮創意，少點政治鬥爭。
微軟的分級評鑑制度在過去已經被很多管理研究專家提出來討論過，認為在過去這十年之間，微軟這個軟體帝國之所以會被蘋果、Google等公司超越，表現一落千丈，表面上雖然是他們沒有對行動裝置的興起有積極的反應，但骨子裡的罪魁禍首，就是他們的這種「Stack Ranking」分級評鑑的管理制度，造成員工整天在內部鉤心鬥角內耗都來不及了，根本沒人有心思去想怎麼創新跟生產。
什麼是「Stack Ranking」管理工具？
其實微軟的分級評鑑管理制度是一種很常見的管理工具，稱為「Stack Ranking」，在國內也有許多企業遵循。這個管理工具的基本理念就是，一個部門裡頭員工表現一定有好有壞，假設一個部門有10個人，那麼菁英佔少數：2個人，一般的平庸工作者佔大多數：7個人，還剩下1個人是打混摸魚的。
標準的Stack Ranking會搭配「鐘形曲線」來解釋，一般人佔70%，菁英佔20%，還有10%是公司該淘汰的壞份子。
透過這樣的前提，因此企業就必須每隔一年或半年的時間，找到那2個菁英，鼓勵他們往上爬。找出那1個混水摸魚的人渣，把他們趕出企業之外。另外，鼓勵平凡的那7個人，積極向上往上爬，成為下一次評鑑的菁英。
▲這三個爬到頂端的菁英，在拍完照之後，有一個人會被踢下去。
不管你有沒有聽過「Stack Ranking」，相信聽完上述的描述後，你會發現自己的公司或是朋友的公司，總會有人目前正在實行的是這種制度，因為這真的是一個很普遍的管理理論。這種制度的好處就是可以找到組織中最差的那1/10的人，保持公司的活力，讓公司不會因為都是老鳥而成為一灘死水，大家為了不要變成被剔除的那1/10，而每天戰戰兢兢，願意努力發揮創意往高處爬。
這個制度聽起來很合理，但當你身在其中時就會發現破綻百出。最大的問題就是這個鐘形曲線的「值」，10%、20%都只是一個理論數字，但是當你每年都必須依照這個數字來決定升遷、資遣，簡直就是一種死亡預言。
所以我們來假設一種狀況：你的部門突然調來兩個戰鬥力超強的超級怪物，而你的戰鬥力平庸的可憐，請問這時候你的選擇是下面哪一種？
（1）力爭上游，跟他們拼了，爭取那2/10的榮耀！
（2）真衰，今年先想辦法陷害一個同事變成人渣，得過且過吧！
（3）馬的，隔了一年他們還不走，跟他們拼了！跟大家商量一下合力把他們弄走。
（4）科科。
好，那我們換另外一個極端的例子，假設你的部門突然調來兩個媽寶，遇到壓力只會哭，客戶見到他們都抱怨連連，而每次早上開會都會遲到來了後還白目問怎麼沒有早餐。請問，你的想法是下面哪一種？
（1）當年我是菜鳥時也是這樣，真可憐。來來來，明天的早餐我請。
（2）馬的，這代表今年至少會有一個人渣留下來。
（3）跟大家商量一下，我們合力表現的比這兩個傢伙還廢，讓他們升級到其他單位.....
（4）科科。
相信你已經發現這個制度的問題，對於充滿熱血的好人來說，這種管理制度是激勵的工具。但偏偏大多數的人都是平凡人，這種制度就會成了政治鬥爭的導火線。更重要的問題是，你現在看看你辦公室裡頭的左右同事，你覺得有哪一個長得像超級賽亞人？你會發現每個人都相貌平平，兩眼無辜，肚腩肥大，活像一個小叮噹。
（附送連結：跟小叮噹一起上班）
但在這個管理理論之下，你的主管必須要認為部門中藏有一到兩個菁英，把他們朝貢出去。而且，每一年都會在他的英名領導之下，持續會產出兩個菁英。如果一年過去，主管無法朝貢兩名菁英，那鐵定是主管的錯，代表這個主管承認自己在過去一年把公司交給他好好的員工帶成一群兩眼無辜的廢渣。
沒有人會承認自己有錯，制度更不可能出錯。因此，主管必須硬要從這些肥胖的小叮噹裡頭找出一個人，給他戴上假髮，催眠自己說他就是萬中選一的超級賽亞人，然後閉著眼睛把他朝貢出去。反正，上面的人沒有人會閒到要這個傢伙打個龜派氣功來瞧瞧。
當然，還有另一種情況是，部門裡頭的超級賽亞人突然找到他的偉大航道，決定要遞出辭呈不幹了。這時主管會喜出望外，因為年度犧牲品有著落了。這時他會跟超級賽亞人打個商量，說如果你要走也請你等到打完考核再走，公司還會給你一筆資遣費可以領。而超級賽亞人看看辦公室裡頭一群小叮噹用無辜的眼神望著他，往往也會答應了，讓偉大航道等一等。
所以，在這種制度之下，往往交出的考核成果就是：去年的優秀員工今年被形容的一文不值，而原本表現平平的傢伙今年突然在帳面上變成明日之星。
這就是Stack Ranking管理工具神奇的魔力。
（後面還有：微軟現行的3種人資管理工具）
